Muitos marqueteiros (e fundadores que estão prontos para levar o marketing mais a sério) estão ansiosos para escolher o cérebro de Jaleh Rezaei, e não é difícil ver por quê – ela tem costeletas impressionantes. A CEO e co-fundadora de Mutiny, uma plataforma de personalização B2B, anteriormente cortou os dentes como funcionária inicial e posteriormente Chefe de Marketing e Desenvolvimento de Negócios da Gusto, onde liderou uma equipe de mais de 20 marqueteiros.
Mais especificamente, os líderes de marketing muitas vezes a pimentavam com perguntas sobre as mais recentes táticas vencedoras ou canais de uso obrigatório. Mas Rezaei aprendeu a conduzir a conversa em outra direção, dando o que ela pensa ser um conselho muito necessário. “Quando comecei a fazer marketing, estava igualmente obcecada com os canais e táticas. Após anos de experiência (e muitos erros ao longo do caminho), aprendi que os líderes de marketing precisam passar menos tempo obcecados por táticas e, em vez disso, olhar com cuidado para desenvolver uma cultura vencedora”, diz ela. “As pessoas têm muitas definições diferentes para excelência em marketing – pensamento estruturado, orientado para resultados, trabalhando bem com a equipe de vendas, uma grande marca, para citar algumas”. Todos esses atributos são importantes, mas acredito que a velocidade é a característica mais crítica – e mais negligenciada – de uma equipe de marketing vencedora”.
Rezaei começou a redefinir o sucesso de sua própria equipe de marketing como a Chefe de Marketing de Gusto – dando um empurrão em seus relatórios para adotar esse mesmo mantra “mover-se rápido e quebrar as coisas”, que muitas vezes serve como um grito de rally inicial, mas que nem sempre se reduz a outros departamentos além de produto e engenharia. “Muitas organizações de produtos têm feito um bom trabalho de otimização por velocidade – reconhecem que não podem passar meses construindo um produto sem colocá-lo no mercado para testar. Eles constroem MVPs e validam hipóteses com seus usuários. Mas os marqueteiros têm mais dificuldade em adotar esta mentalidade e são mais motivados para campanhas”, diz ela.
A oportunidade de criar um livro de brincadeiras que pode ser replicado repetidamente quando Rezaei entrou no lugar do motorista como co-fundador e CEO no Mutiny. “Percebi que não há uma tonelada de conteúdos ou estruturas sobre como mover-se rapidamente como uma orgia de marketing, então foi quando comecei a codificar isto para poder ensiná-lo a outras pessoas da minha equipe de uma maneira mais estruturada”, diz ela.
Em outras palavras, todos falam em querer mover-se rapidamente, mas as táticas de latão de como fazê-lo e construir uma cultura em torno da velocidade são muitas vezes inexistentes. É por isso que o artigo de Dave Girouard sobre Velocidade como um hábito de alguns anos atrás se tornou um clássico instantâneo da Revisão. Há uma fome para colocá-lo em prática. Rezaei adapta este mesmo ethos à organização de marketing, e a estrutura que ela formulou mergulha de forma impressionantemente profunda.
Na opinião de Rezaei, a velocidade não se trata apenas de executar rapidamente – lançar blogs e campanhas de e-mail marketing – mas também uma capacidade de virar o navio em vez de ficar preso em um banco de areia. “Para encontrar o único programa que pode ser uma verdadeira mudança de jogo, você provavelmente terá que peneirar outras 10 idéias. Talvez algumas das estratégias de marketing soassem brilhantes no papel, mas quando você entra na execução, você percebe que muitas suposições estavam incorretas. Você precisa concentrar a energia de sua equipe em cultivar as sementes que têm mais promessas – e desinvestir das que não têm”, diz ela. “Os programas que acabam tendo um impacto considerável na empresa são tipicamente massivos e podem levar um ou dois anos para serem construídos, com muitas micro-iterações ao longo do caminho”. Quanto mais rápido você fizer essas iterações, mais rápido você corrigirá para um programa verdadeiramente impactante”.
Na comercialização, há muita tentativa e erro antes de encontrar programas que funcionem. Se fosse tão fácil quanto tirar seu cartão de crédito para usar o AdWords para fazer crescer uma empresa, isso seria o que todos fariam – e logo levariam o ROI e a escala nesse canal a nada.
Nesta entrevista exclusiva, Rezaei nos acompanha através das principais diferenças entre orgs. de marketing lento e rápido, delineia as seis estratégias que ela desenvolveu para adicionar um motor ao barco a remo de sua equipe, e responde a alguns dos conceitos errados comuns sobre o que realmente significa mover-se rápido. Se você é um líder de marketing encarregado de netting de novas pistas, ou um fundador procurando acender um fogo sob o departamento de marketing, Rezaei oferece uma riqueza de sabedoria para repensar o que esta poderosa org pode alcançar.
PARA IR MAIS RÁPIDO, COMECE POR ENTENDER O QUE O ESTÁ ATRASANDO
“Um equívoco comum é que a velocidade está associada a desleixo, falta de pensamento e baixa qualidade. Mas velocidade não é a mesma coisa que correr como uma galinha com a cabeça cortada”. A velocidade real está se movendo rapidamente em direção ao impacto e ao aprendizado. Está se movendo o mais rápido possível em direção à coisa mais importante, com base em diretrizes claras”, diz Rezaei.
Se a velocidade é o yin, o yang é a priorização. Não se pode ser rápido se não se souber o que é importante.
Você pode pensar que está se movendo rápido, colocando um plano em movimento e tirando as coisas da porta, mas perder tempo com iniciativas que não se concretizam é o maior entrave para as equipes de marketing inicial, como ela já viu em primeira mão.
“No início da Gusto, construímos um novo programa de marketing de conteúdo e fizemos uma grande aposta para focar o conteúdo em como as pequenas empresas poderiam criar uma forte cultura empresarial. Passamos meses construindo o blog e escrevendo artigos, mas não estávamos realmente conseguindo a tração que queríamos”, diz ela. “Começamos a conversar com os clientes e o que ouvimos foi enfático: ‘Estou apenas administrando uma pequena loja de cupcakes e não sei nada sobre RH – quero encontrar respostas para minhas perguntas e evitar grandes erros'”, diz Rezaei. “Ficou claro que desperdiçamos um ano inteiro com a estratégia errada de conteúdo”. A partir daí, começamos a incorporar mais tópicos táticos de RH mais curtos, estilo Q&A, que poderiam ser classificados como altos para SEO. Foi uma enorme experiência de aprendizado para mim”.
Para agir como o mecânico de sua própria equipe, olhe atentamente para os sinais de “verificar a luz do motor” de Rezaei que apontam para um departamento de marketing poky:
Você não está enviando. “Se passaram duas semanas desde que falamos de um programa e ainda nada está ao vivo, isso é um mau sinal. Se falamos sobre o lançamento de um programa de eventos, é melhor termos um evento MVP dentro de duas semanas – algo tem que estar ao vivo”.
Seus objetivos são todos de longo prazo. “Se as métricas para seu programa disserem todas: ‘Ao final do trimestre teremos isto’, isso é uma bandeira vermelha. As metas comerciais de longo prazo são importantes, mas precisam ser complementadas com metas de curto prazo, tais como ‘Em duas semanas, teremos 10 novas demos’. Aprendi isso da maneira mais difícil ao construir programas maiores no Gusto. Meus objetivos de impacto estavam muito longe no futuro, impedindo-me de dirigir o programa com a velocidade certa semana após semana e de surfar os problemas mais rapidamente”.
Sua equipe carece de novos aprendizados. “Se você perguntar: ‘O que sabemos esta semana que não sabíamos na semana passada?’, é melhor que haja uma nova resposta a essa pergunta. Dito de outra forma, se já se passaram dois meses e você ainda está lutando com os mesmos desafios, não está priorizando corretamente seus esforços de marketing. Equipes rápidas estão sempre resolvendo novos problemas. Isto foi algo que eu peguei da YC – é melhor você não aparecer na reunião bissemanal de parceiros reclamando do mesmo problema”.
Você está muito dependente de outras equipes. “Muitos líderes aceitam limitações que podem realmente ser removidas, especialmente quando se trata de dependências interfuncionais. Com que freqüência você ouve algo como: “Bem, a engenharia leva um mês para nos construir uma página de aterrissagem”? No início de minha carreira eu aceitei isso como fatos. Com a experiência, aprendi que era minha responsabilidade expressar, até mesmo exigir, o que o marketing precisava para ter sucesso”.
Mova-se mais rápido saindo do porão – especialmente se você não se sentir pronto.
Considere este exemplo que pode soar familiar: “Digamos que você queira criar um novo programa de parceria. Os membros da equipe começam fazendo análises para elaborar um plano de marketing – criando uma lista de parceiros potenciais, estudando programas de parceiros existentes, fazendo looping em finanças para projeções TAM em profundidade, projetando decks. Eu chamo isto de ir para o porão – você se escava e de repente três meses se passaram antes de ter conseguido qualquer aprendizagem importante”, diz Rezaei.
It’s hard and uncomfortable to do new things, which tempts us to spend months of planning and creation in isolation to get it right. But you don’t learn anything in the basement.
“Meu palpite é que se você perguntasse a alguém nesta organização de marketing se sua equipe se move lentamente, eles diriam não. Afinal, veja todas as páginas da web, decks e modelos Excel que eles criaram! Mas o que acontece após seis meses se o programa não estiver ganhando a tração certa?” diz Rezaei. “A equipe vai ter muito mais dificuldade para girar ou despojar-se completamente do programa”. Agora eles estão atolados com projetos que não vão a lugar nenhum – todos sabem disso, mas poucos estão dispostos a cortar suas perdas e puxar a tomada”.
Para mergulhar ainda mais fundo, ela nos apresenta os seis pontos de seu livro de brincadeiras para injetar mais urgência – alguns em torno de repensar a filosofia de seus valores de marketing, e outras táticas específicas para reforçar este comportamento para garantir que ele se mantenha firme.
EMPRESTAR ESTAS SEIS ESTRATÉGIAS PARA ACELERAR SUA PRÓPRIA EQUIPE DE MARKETING
“Quando você está em um mercado com muitos concorrentes, se você age rapidamente, você consegue liderar o mercado. Seus concorrentes estão neste modo perpétuo reacionário onde eles tentam copiar lentamente suas táticas e você está sempre cinco passos à frente. O valor disso não pode ser sobrestimado”, diz Rezaei.
Mas com um tópico tão amplo quanto a velocidade, pode ser complicado apontar os elementos tangíveis que o posicionam para ser dono de sua categoria. Para fazer isso, Rezaei criou sua própria estrutura que você pode implementar e que coloca em prática esta filosofia.
Estrutura de 6 etapas para equipes de marketing rápido
- Ponha seu chapéu preto para quebrar grandes problemas
- Inclinar-se nas metas de movimento para entrar na mentalidade do “apenas embarque”.
- Obsessão por metas semanais
- E Estabelecer uma reunião de aprendizagem quinzenal
- Escolha as ferramentas certas – não apenas as ferramentas mais brilhantes
- Tomar uma decisão sobre se deve seguir em frente
1. Ponha seu chapéu preto para quebrar grandes problemas.
“O primeiro passo é uma reunião de 90 minutos com a equipe central para definir o programa e as incógnitas que se interpõem no seu caminho”. Noventa minutos podem parecer muito tempo à frente, mas se você vai passar os próximos dois anos trabalhando em um novo programa, é um erro de arredondamento”, diz ela. “Comece por definir uma grande e inspiradora declaração. Por exemplo, ‘Em um ano teremos 5.000 parceiros que estarão vendendo nosso produto a seus clientes'”.
2. Inclinar-se em objetivos de movimento para entrar nessa mentalidade de “enviá-lo”.
Você pode estar acenando com a cabeça até o momento, mas Rezaei adverte que este próximo ponto em seu livro de jogadas é onde a maioria dos marqueteiros tende a ficar inquieta. “Em vez de passar todo o seu tempo construindo o plano perfeito, a melhor coisa que você pode fazer agora é tentar enviar algo dentro de uma a duas semanas”, diz ela. “Esta é provavelmente a maior mudança na maneira como as equipes de marketing tendem a operar”.
Eis o porquê: “Eu adoro esta analogia por pensar em equipes que estão executando em novos programas: Se você já tentou empurrar uma caixa realmente grande, quando você tenta empurrá-la pela primeira vez, é realmente difícil. Mas assim que ela começa a se mover, fica significativamente mais fácil de empurrar. Isto não é uma ilusão – o atrito estático é muito maior do que o atrito cinético. Uma vez colocado em movimento, tudo fica mais fácil”, diz Rezaei.
3. Obsessão por metas semanais.
“O maior momento de bulbo-luz para mim foi mudar para metas semanais em cada programa, não importa o quão novo fosse. As metas trimestrais são importantes, mas também deixam muito espaço em branco, e você não tem como saber se está no caminho certo. O que você pode fazer a cada semana para mover a agulha”, diz Rezaei. “Eu escolho o objetivo que está mais abaixo no funil que ainda pode ser impactado a cada semana e crio um ritmo de execução consistente para a equipe”. Se você tem uma meta trimestral para trancar 12 novos parceiros, você deve assinar um novo parceiro por semana, e não 12 parceiros na última semana”.
4. Estabelecer uma reunião de aprendizagem quinzenal.
“Peguei emprestada esta idéia de um líder de produto em crescimento incrível, e ela funciona muito bem para o marketing. A cada duas semanas, você organiza uma reunião onde tenta codificar os aprendizados em toda a equipe. Você articula o que as pessoas aprenderam que elas não sabiam há duas semanas”, diz Rezaei.
Se você não souber por onde começar, Rezaei esboça um simples prompt que você pode usar, continuando com o exemplo de nosso parceiro:
Hipótese: “Acreditamos que um modelo de compartilhamento de renda criaria um incentivo econômico significativo para que os parceiros aderissem ao nosso programa.
Teste: “Criamos um desconto de 50%, que é o máximo que poderíamos oferecer, e o executamos por cinco parceiros, mas eles nos disseram que a quantia de dinheiro era nominal em relação à receita que eles fazem por cliente”.
Aprendizado: “Aprendemos que a parcela da receita não será na verdade um grande impulsionador, mas também aprendemos que os parceiros estão realmente interessados em construir seu próprio modelo de serviços em cima do nosso produto, para que possam rentabilizar muito mais e passar um desconto diretamente para seus clientes”.
5. Escolha as ferramentas certas – não apenas as ferramentas mais brilhantes.
“A tecnologia é um aspecto extremamente importante, mas subestimado, de ser rápido – é o maior capacitador de velocidade uma vez que você atinge a escala”, diz Rezaei.
Antes de você começar a procurar novos brinquedos brilhantes, Rezaei adverte contra a necessidade de se precipitar aqui. “No início de qualquer novo programa, eu o mantenho de baixa tecnologia porque, caso contrário, isso só contribui para a falácia dos custos afundados – se você gastou uma tonelada de dinheiro em uma ferramenta específica para um novo programa, vai ser muito mais difícil de desinvestir mais tarde”.
Mas como o programa continua a ganhar tração e adesão em toda a organização, é importante considerar como você pode usar ferramentas de automação de marketing para dar ao seu motor uma afinação – desde que você esteja priorizando a funcionalidade correta. “Decida os objetivos de seu programa e os cinco principais fluxos de trabalho que você precisa acelerar antes de começar a fazer demonstrações”. Qualquer ferramenta é apenas tão valiosa quanto simples e permite rapidez. Ao adicionar à sua pilha de marketing, priorize a tecnologia que tenha facilidade de uso e remova os fluxos de trabalho repetitivos para sua equipe, não as ferramentas da velha escola empresarial que tecnicamente podem permitir um fluxo de trabalho se você trouxer um exército para operá-los”, diz Rezaei.
6. Tomar uma decisão sobre se deve seguir em frente
“Se depois de um quarto de iteração, você continua perdendo objetivos e não consegue acertar, considere honestamente se deve abandonar o programa. Você pode resolver seu problema, ou é uma perda de tempo? É preciso ter coragem para puxar a tomada”, diz ela.
O conselho de Rezaei sobre quando considerar a longevidade de um programa? “Nosso objetivo até o final desse primeiro trimestre é tomar uma decisão sobre se o que estamos construindo vai escalar, ao invés de passar seis meses mexendo – caso contrário, você tem que viver com essa inércia como uma empresa”, diz ela.
Olhando para trás, a causa raiz onde as coisas vão mal é freqüentemente a mesma, de acordo com Rezaei. “Quando eu preciso puxar a tomada em um programa, geralmente se trata de ter as suposições erradas sobre os desejos e capacidades do cliente. Queremos que eles sejam de uma maneira, e seria realmente conveniente para nós se eles fossem bons no X, mas não são. Talvez eles tenham menos tempo do que pensávamos, ou nós somos menos importantes para eles do que pensávamos”, diz ela. “Às vezes você pode validá-lo com pesquisas – como o tamanho do mercado – mas às vezes você tem que começar a sair por aí e tentar fazer com que funcione antes de perceber que você está enfrentando um beco sem saída e tem que cortar suas perdas”. Tudo bem – é disso que se trata, de avançar rapidamente”.
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