Este artigo é da autoria de Dee Sahni. Dee foi Chefe de Monetização na Clutter e VP de Produto na Figment. Passou 6 anos em tecnologia avançada no Google e Quantcast. Ela também aconselha empresas sobre preços, embalagem e modelos de negócio.
Era meia-noite. Sam estava a dois meses de um novo emprego quando recebeu uma chamada do CFO, pedindo uma subida de preços a nível nacional. Sam trabalhou num arranque de bens de luxo, com preços no topo de gama do mercado. Uma subida de preços de 30% num produto já de primeira qualidade parecia excessiva. Mas era um novo trabalho e Sam estava ansioso por impressionar. “Aumentar os preços para aumentar o LTV. Isto vai ser um trabalho fácil”.
Famosas últimas palavras.
O que começou como um aumento de preços trivial evoluiu para uma transformação radical que tocou tudo, desde as entranhas dos sistemas de software até ao funil e marca do consumidor. Desde o modelo de negócio ao que vendiam e à composição da sua base de utilizadores. Mesmo a forma como mediram e relataram o sucesso mudou.
No final de oito meses, a Sam alcançou a rentabilidade unitária-económica. Ele 2xed LTV/CAC e fez com que o período de retorno fosse inferior a um ano – tudo isto mantendo as receitas constantes. Ao contrário da intuição, ele também baixou os pontos de preços para os seus clientes mais valorizados.
Como é que ele o fez?
As margens de uma empresa diminuem à medida que cresce. Isto é natural porque à medida que os seus clientes se diversificam, as características e os preços que funcionavam para um nicho começam a perder oomph à escala. Não terá o mesmo LTV e margens a 10.000 utilizadores que tinha a 100.
O primeiro instinto para tapar o buraco é aumentar os preços. E a reposição dos preços pode criar ganhos significativos. Mas se pequenas alterações nos preços provocarem flutuações maciças nos KPIs de produção, há um problema mais profundo: o seu produto não está a funcionar.
A solução é construir um produto e um modelo de preços mais diversificado e personalizado – afastando-se do tamanho único e aproximando-se da granularidade. Ao fazer isto, não só melhorará a sua economia unitária, mas o seu próprio produto tornar-se-á mais atractivo.
Isto é diferente das últimas alterações de preços ditadas pelas equipas financeiras, onde o preço se torna um compromisso entre as necessidades do negócio e a experiência do cliente.
A poderosa monetização não retira a experiência do cliente. Cavalga sobre ela. Nos melhores casos, melhora a experiência. Uma monetização ponderada pode até reduzir os preços.
No seguinte quadro de quatro passos, dividirá a sua base de utilizadores em segmentos de condução de valor, esboçando cada segmento em quatro baldes: Necessidades, Willingness-to-pay, Demográficos, e Comportamentos. Irá utilizar estes segmentos para criar modelos de produtos e preços que escalem graciosamente.
E embora haja uma infinidade de escritos sobre modelos e estratégias inovadoras de preços, este quadro irá mostrar-lhe como adaptar estes modelos ao seu produto e ao seu negócio. Aprenderá a aplicar modelos de preços e a personalizá-los para os seus utilizadores.
Acabará por enfrentar a pressão para acrescentar receitas ou melhorar as margens de lucro. Esta pressão forçará alterações como aumentos de preços ou mais gastos com publicidade. Estas mudanças, embora necessárias, são um obstáculo. A longo prazo, irão prejudicar a sua capacidade de crescer e escalar.
Este quadro irá mostrar-lhe como adicionar monetização enquanto sustenta o crescimento. Feito bem, vai ajudá-lo a desbloquear novo crescimento.
A estrutura é agnóstica do modelo de negócio. Aplica-se tanto a produtos de baixo custo marginal que querem adicionar novas receitas (como o LinkedIn e o Twitter), como a produtos de alto custo de bens vendidos que procuram melhorar as margens (como o HelloFresh).
QUATRO PASSOS PARA A ESCALABILIDADE DOS PREÇOS
Nos desafios de margem mais agudos, é possível isolar o problema a alguns coortes distintos que têm um impacto desproporcionado nas médias. Por exemplo, grandes segmentos de alto custo, baixa ARPU (receita média por cliente), ou utilizadores com baixa retenção.
Vamos transformar o impacto destes coortes ofensivos através de um quadro de quatro etapas. Estas etapas incluem: Encontrar segmentos de alto impacto, escolher uma estratégia, conceber alavancas de preços para executar esta estratégia e personalizar estas alavancas para a nossa base de utilizadores.
Para ilustrar isto, eis como transformamos “um coorte de ARPU elevado e baixo custo” num coorte de “custo médio, médio-ARPU”, utilizando a Amazon Prime como exemplo.
Um: Segmento de clientes em torno do impacto. O nosso processo começa com o agrupamento de clientes em coortes dominantes de alto impacto. Por exemplo, se a economia unitária da Amazon Prime precisar de melhorias, um dos coortes mais importantes é o dos “clientes de alto custo”, dada a sua entrega gratuita.
Dois: Escolha uma estratégia. Com base no impacto de um coorte, escolheremos uma estratégia de preços. No exemplo Prime, a estratégia poderia ser (a) reduzir o tamanho dos coortes de alto custo, (b) monetizá-los mais alto, (c) reduzir o custo de entrega para estes utilizadores.
Três: Escolha uma alavanca de preços para implementar a sua estratégia. Escolheremos a partir de um menu de modelos e alavancas de fixação de preços. No exemplo Prime, as nossas alavancas podem ser (a) incentivos para recompensar comportamentos de baixo custo, como créditos para encorajar o envio de lotes, ou (b) taxas para rentabilizar as entregas de alto custo. Prime utiliza inatamente uma alavanca de subscrição para melhorar a retenção e, portanto, o LTV.
Quatro: Personalizar. As nossas alavancas precisam de ser direccionadas para segmentos específicos e comportamentos de utilizadores. Fazemo-lo através da utilização de atributos do cliente. Atributos tais como distância dos centros de atendimento Amazon, códigos postais, comportamentos tais como encomendar um item de cada vez, quão urgente é esta entrega, etc. determinarão que preço, políticas, descontos, incentivos, preços dinâmicos, etc. a utilizar.
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