Entre Vendas e Produto: Construindo Autoatendimento e Experiência do Cliente na Notion & Dropbox

MUDANDO DE VENDAS PARA PRODUTOS: ENCONTRAR O MEIO-TERMO ENTRE A EMPRESA E O SELF-SERVICE

Taylor estava em um mundo de mudanças quando ela deu o salto da Salesforce para a Dropbox. “Quando você está construindo uma empresa, você está tentando descobrir quem é esse mercado-alvo? Onde a empresa é a mais adequada? Na Salesforce, isso ficou muito claro quando eu entrei. Aprendi muito sobre o direcionamento para segmentos específicos e como deveria ser esse fluxo, especialmente quando o tamanho médio do negócio é extremamente alto”, diz ela.

“Na transição para a Dropbox, onde era mais dirigida pelo produto, esse modelo vira de cabeça para baixo”. Você tem que procurar oportunidades de auto-serviço para liderar e vendas para seguir”. A questão é mais sobre leads qualificados para o produto e como o produto pode impulsionar o funil de vendas. Por fim, acabei me aninhando entre o produto e as vendas. Tanto na Dropbox como agora na Notion, nossa perspectiva era que não queremos deixar os clientes para trás. Encontrar esse meio-termo foi super-importante”.

Em vez de forçar uma venda, concentre-se em chegar ao lugar certo – e testar para ter certeza de que você chegou.

Mas o processo de desenterramento desse meio-termo levou tempo. “A equipe que eu dirigi na Dropbox foi chamada de vendas de entrada. No início, fazia parte da organização de vendas, mas acabamos percebendo que não era um bom lugar para isso. Quando as pessoas vinham ao site, elas tinham interesses em diferentes categorias. Talvez isso fosse comprar, talvez fossem necessidades de suporte, ou querer saber sobre parcerias – minha equipe era na verdade mais uma função de roteamento”, diz Taylor.

“Então, mudamos para a org. de marketing, tiramos cotas e começamos a fazer um esforço mais voltado para o valor para responder perguntas e levar as pessoas ao lugar que elas precisam estar”. E isso muitas vezes pode ter ido para a org de vendas, mas poderia tê-los empurrado para o fluxo de auto-serviço ou para o apoio. Uma vez que descobrimos que interagir com os clientes deveria ser mais uma conversa orientada por valores, foi quando as coisas apenas começaram a clicar”.

A equipe estava começando a levar os clientes ao lugar certo, em vez de tentar forçar uma venda.

E não era apenas um sentimento de que as coisas estavam clicando. “Na verdade, começamos a testar isto na Dropbox. Uma vez que ficamos um pouco mais inteligentes com a forma como esta equipe estava operando entre o mercado e o produto, fizemos experimentos em que realizamos um conjunto de clientes de controle e os comparamos com um grupo de variantes para testar se estas conversas eram de grande valor”, diz Taylor. “Nós motivávamos os representantes mais no C-SAT ou CES e menos na receita, e depois víamos o que acontecia em comparação com o controle. E vimos um aumento considerável na receita. Os representantes estavam motivados a ter conversas de valor e responder às rápidas perguntas de afundamento que os clientes tinham”.

Havia valor nisso também para o pessoal de vendas. “Os clientes acabam em auto-serviço e podem ter perguntas e não estar bem na linha de vendas. Agora as vendas estavam dizendo: ‘Obrigado por ter conseguido a resposta para este cliente, agora eles estão em um teste’ ou ‘Agora eles estão prontos para uma discussão muito maior porque entendem uma necessidade básica'”, diz Taylor.

É fácil colocar barreiras no site ou dificultar o contato dos clientes. Fizemos o contrário na Dropbox, acreditando que o valor impulsionaria a receita e o LTV. E na verdade testamos isso para ser verdade.

Construa um volante de terra e cresça ao lado de seus clientes.

A passagem entre o self-serve e as vendas se tornou um alley-oop bem praticado. “Na Dropbox, descobrimos que o objetivo do self-service era aterrissar equipes e fazer com que elas adorassem o produto. E então as vendas eram sobre levar essas equipes e ajudá-las a entender o valor do produto no mercado – ao contrário do modelo tradicional onde você tem vendas a frio e tenta obter esses negócios de parede a parede”, diz Taylor.

“Com toda honestidade, olhando para trás para a Dropbox, aquela venda a frio simplesmente não funcionou. E nós tentamos isso várias vezes na empresa. Em vez disso, os vendedores de alto nível se concentram no que eles fazem de melhor, que é vender implantações de parede a parede e fazer com que as pessoas usem e amem o produto em empresas maiores. E então o self-service é focado na criação de leads qualificados para esse tipo de movimento”.

Este pensamento se traduz bem no papel de Taylor no Notion hoje. “Queremos liderar com a entrada das pessoas no produto, compreendê-lo e, em seguida, construir essa adoção e o terreno para a venda”, diz ela. “Temos visto que muitas dessas empresas começaram com implantações menores e, à medida que cresceram, essas necessidades para nossas características mais avançadas começaram a fazer efeito. E é aí que começamos a ter essa conversa de vendas”. Isso geralmente acontece com o crescimento e a maturidade. E a relação que construímos ao longo do caminho é o que nos permite ter essa conversa”.

Tomemos Hopin como exemplo, diz Taylor. “Eles começaram como parte de nosso programa inicial, com cerca de 20 assentos. E agora eles estão usando e amando a Noção à medida que cresceram e escalaram consideravelmente”. Esse é um caso ideal de uso de uma empresa que está crescendo significativamente e encontrando vantagem com a Notion – trazida por um programa de auto-serviço e à medida que crescem, nossa equipe de vendas está lá para ajudá-los a encontrar valor adicional”, diz ela.

PREÇOS, EMBALAGEM E A BORDO: LIÇÕES DE EXPERIÊNCIAS E CASOS DE USO UNIFICADO

No entanto, o emparelhamento do auto-serviço com as vendas da empresa pode causar um enrugamento na página de preços. Isso porque há um menu de opções a escolher – cobrança por características incrementais, por assento, com base no uso – e incentivos concorrentes. “Como estamos olhando para preços e embalagens na Notion e que tipo de modelo queremos seguir, o modelo licenciado sempre faz sentido para nós em um ambiente empresarial, apenas porque, ao pensarmos na distribuição para usuários que estão entrando e saindo, é a maneira mais fácil de administrar”, diz Taylor.

“Mas há um componente para self-serve e SMBs onde o uso é realmente um grande impulsionador, portanto, pensar em paywalls em torno do uso ou com o produto gratuito tende a ser a maneira mais fácil de impulsionar valor rapidamente”.

Para ilustrar o impacto que isto tem sobre os clientes, Taylor serve um exemplo de seus dias de Dropbox. “A Dropbox vê seu website como um produto. O objetivo é a conversão – queríamos que as pessoas começassem o maior número possível de testes, e a página de preços era uma das maiores oportunidades de conversão”, diz ela. “Minha equipe viu que havia uma grande queda para os usuários após cerca de 30 segundos na página. E assim, como experiência, começamos a colocar a conversa logo abaixo da marca dos 30 segundos, com o objetivo de pegar os usuários logo antes que eles caíssem para descobrir por que estavam presos e, por fim, servir esse feedback de volta à equipe de produtos”.

Aqui está o que eles descobriram: “Os usuários que vinham ao site não tinham idéia de qual plano eles estavam fazendo. Então, quando estão olhando qual plano escolher, nem sabem de onde estão começando. Quero dizer, pense na Netflix – em que plano estou? Não sei como se chama realmente”, diz ela. “E assim foi uma correção muito simples do produto – se o usuário estiver logado, ilumine qual plano eles têm atualmente para ajudar a dar-lhes a idéia de para onde ir”.

Para Taylor, isto foi tanto um aprendizado chave quanto um ponto de prova do valor do auto-serviço. “Depois disso, podíamos rapidamente girar para baixo aquela conversa na página de preços. Um grupo de usuários foi capaz de converter devido a esta mudança e aquele volante que minha equipe construiu continuamente com o produto”, diz Taylor.

Foco na ativação, mas não perca de vista o contexto do usuário

“Na Dropbox, usamos modelos true-up, onde você paga por uma quantidade mínima de assentos, e depois olha para trás no final do trimestre para ver quantas pessoas estão realmente usando o produto. Esses modelos tendem a funcionar nos primeiros dias, mas se tornam um pouco difíceis de continuar quando se conta a receita. Mas começa a dar uma indicação antecipada de como está indo a adoção”, diz Taylor.

“Com uma empresa como a Notion onde há muita adoção viral à partida que não tende necessariamente a ser o maior problema – os usuários já estão usando e amando o produto. Trata-se mais de reunir várias equipes de auto-serviço, todas sob um mesmo guarda-chuva”, diz ela. “Na Notion, nossa equipe de vendas está procurando trazer todo esse uso e ter essa conversa sobre o porquê de ser importante para a Notion ser aquele centro central para uma empresa, versus uma ferramenta de colaboração em uma única equipe. O valor é realmente quando se tem departamentos diferentes em grupos diferentes usando a Notion juntos”.
Mas ilustrar isso é importante – e é por isso que o onboarding e a ativação são tão críticos. “Nos testes, estamos tentando incitar os usuários a tomar diferentes ações de produto e criar um espaço de trabalho mais ativo. A chave aqui é a definição de ativo”, diz Taylor. “Um aprendizado chave da Dropbox foi manter as métricas tão simples quanto possível aqui. Costumávamos fazer pontuação de saúde em 15 dimensões diferentes, e era realmente difícil mover a agulha em qualquer pontuação de saúde quando se tem tantos fatores diferentes”.

Além de manter as coisas simples, Taylor aprendeu a importância de não perder de vista o contexto de seu usuário. “Fizemos muitas experiências de retenção com auto-serviço na Dropbox. Estávamos tentando retroceder até aquele momento em que você tinha que estar engajado – como se não estivesse engajado depois do X tempo, você simplesmente não iria renovar”, diz ela. “Fizemos um monte de campanhas para reverter através do ciclo de vida e finalmente descobrimos que se você não estivesse ativo no período de embarque, era improvável que você reativasse”.

Mas é aqui que o viés do construtor de seu produto pode rastejar. “Tivemos situações específicas na Dropbox onde os usuários não eram tecnicamente ativos por nossa definição, mas quando nos envolvemos com eles, descobrimos realmente que era uma ferramenta indispensável e eles não poderiam viver sem ela. E foi porque eles estavam armazenando todas as suas informações ali, eles sabiam que era seguro e confiaram no produto, mesmo não tendo acesso regular ao mesmo”, diz Taylor.

“Foi um bom lembrete para continuar a testar sua base de usuários, conversar com as pessoas e se envolver com uma variedade de segmentos diferentes e realmente entender o que eles valorizam. Tantas vezes você se senta em seu próprio ambiente e isso realmente não é o que seus usuários estão experimentando”, diz ela. “Estamos sentados aqui em São Francisco em nossos computadores portáteis Macbook, mas não é assim que a maioria de nossos usuários experimenta o produto. Eu tento me lembrar disto todos os dias na Notion. A maioria de nossos usuários não está nos EUA e por isso é importante para nós nos colocarmos no lugar de nossos usuários e continuarmos a verificar o que é importante para eles regularmente”.

Unir casos de uso através dos momentos “aha” do produto e do poder da comunidade

É claro que esta jornada de ativar pequenas equipes, ser adotado por equipes maiores e depois expandir-se para a implantação em toda a empresa traz à tona os desafios de fazer malabarismos com múltiplas pessoas e usar casos. “Usamos a estrutura de trabalho a ser feita na Dropbox. É importante entender os diferentes trabalhos que alguém está pagando para realizá-los”. E, com departamentos diferentes, cada um terá uma necessidade diferente”, diz Taylor.

“Em termos de estratégia de produto, é um verdadeiro desafio decidir se você deve ir fundo em uma área específica ou se deve ir longe em casos específicos de uso, e em um mundo onde você obviamente não tem recursos ilimitados, você tem que escolher uma direção específica e extrair os temas comuns. Para o auto-serviço, trata-se de tentar criar a capacidade de os usuários identificarem ou encontrarem pontos em comum com personas. Foi isso que tentamos fazer com o Dropbox”, diz ela. “Na Notion, estamos tentando fazer com que seja realmente fácil desbloquear o caso de uso das pessoas logo no início, através de modelos”.
Taylor aponta para um novo exemplo. “Neste momento, estamos construindo um programa de inicialização. Já o estamos movendo há cerca de um ano e meio e estamos tentando tornar mais fácil para os startups desbloquearem o valor da Notion em seu contexto. Assim, por exemplo, você pode ter plataformas de lançamento que está tentando montar, ou você está conseguindo um roteiro antecipado de produtos. Quando você começa seu espaço de trabalho, como essas coisas poderiam existir ali para que você possa mergulhar e começar a usá-las em tempo real?” diz ela.

“Para a equipe de vendas, por exemplo, isso pode significar ter um modelo de CRM que foi pré-construído. E assim, através dos modelos, estamos tentando entrar nestes casos de uso para que não se sinta tão nebuloso ou tão vazio.

PRIORIZAÇÃO DE PRODUTOS: EQUILÍBRIO DAS NECESSIDADES E CONSTRUÇÃO DE UM MELHOR CICLO DE FEEDBACK

A venda em camadas em um movimento de auto-serviço de baixo para cima é um ato de equilíbrio de produtos – desenvolvendo as características que possibilitam o crescimento liderado pelo produto e o que os clientes desejam, enquanto investem recursos nas características da empresa que possibilitarão mais oportunidades de mercado de parede a parede. Aqui, a Taylor nos dá uma janela para como a Notion and Dropbox aborda este enigma.

Comprometa-se com um curso, em vez de bater para frente e para trás.

Se Taylor tem um conselho, é o de se comprometer. Nos primeiros tempos, Dropbox não tinha a convicção de se comprometer com o empreendimento que ela diz e, em sua opinião, isso acabou sendo um erro. “Quando comecei na Dropbox, basicamente lançamos um produto de equipe que tinha faturamento centralizado e só o fizemos porque alguns usuários disseram: ‘Ei, precisamos ser capazes de pagar por todas essas contas em um único cartão de crédito’. E então, lenta mas seguramente, adicionamos alguns engenheiros e recursos a ele”, diz ela. “Mas foi um pouco tímido porque nós nos movimentávamos a cada dois anos”. Fomos duros na empresa e depois recuamos e passamos a construir fotos”. Depois, nos voltamos para a empresa e depois recuamos e nos voltamos para os documentos de consumo”. Sem determinação na frente estratégica da empresa, trazendo uma equipe de vendas da empresa, mas falhando em apontar o produto nessa direção pode fazer com que as vendas se desorganizem.
No entanto, em Notion, é uma história diferente. “Através do processo de entrevista e desde que me juntei a ele, tem sido muito claro: Notion vai ser uma empresa empresarial. Queremos construir para empresas maiores”. E assim há um equilíbrio de características de construção que nossos usuários precisam e dependem de todo o caminho até onde queremos estar no futuro”, diz ela.

Mantenha o loop em movimento e tags longe

O feedback do cliente é fundamental para ajudar a orientar essa direção do produto. A peça central dos esforços da Notion aqui? Seu elaborado sistema de etiquetagem de feedback. “Toda conversa que temos com um cliente ou potencial cliente – e-mails não estruturados, chats e scripts de chamadas – é etiquetada manualmente através das vendas e minha equipe com nosso sistema de 700 tags”. Embora isso possa parecer avassalador, Taylor diz até mesmo que é uma lista de “whittled-down”. “A verdadeira arte disto é que estas tags são bastante específicas. Portanto, elas podem ser específicas não apenas às bases de dados em geral, mas às propriedades das bases de dados ou a problemas de bases de dados relacionais”, diz ela.

“O que é mais: essas etiquetas são realmente inseridas em nosso roteiro de produtos em Noções, informando tanto nossa estratégia geral de produto quanto o processo de construção. Como os engenheiros estão trabalhando em características específicas, eles estão vendo histórias reais de tags relevantes em coisas para as quais estão construindo atualmente”.

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE: CONSEGUIR QUE OS USUÁRIOS ABRAM A PORTA DA FRENTE

Solicitar e categorizar meticulosamente todo este feedback do produto se conecta de volta à missão da equipe de experiência do cliente da Taylor. Toda empresa quer ser obcecada pelo cliente, mas ela encontrou uma maneira de operacionalizar verdadeiramente o conceito de cuidar do cliente. “No meu papel, estou pensando em como construímos a ‘experiência da porta da frente’ em Notion”, diz ela.

Eis o que ela quer dizer com isso: “Minha equipe se estende através do produto, vendas e suporte, e estamos tentando agregar valor aos usuários da Notion em todas as experiências que eles têm conosco. Se você acredita que colocar os clientes em primeiro lugar e ter conversas com eles, em última análise, impulsiona a LTV e aumenta o valor real do dólar daquele cliente, então, interagir com eles deve ser um descuido”, diz Taylor. “Vemos a interação com o cliente não como um centro de custos, mas como uma exigência, como uma área de investimento, porque esse feedback nos permite continuar a impulsionar internamente essa intuição de produto”.

O conceito que eu gosto de falar com a equipe é sobre os clientes que entram em nossa sala, sentados e conversando conosco – como fazemos para que seja tão fácil conversar conosco? Como fazemos os usuários se sentirem em casa quando eles abrem aquela porta da frente e se envolvem conosco?

Como isso se parece na prática? “Isso significa colocar mais formas de entrar em contato e ouvir mais das pessoas, e não menos”. Como realmente ajudamos os clientes quando eles precisam de nós, tornando muito fácil o contato conosco, seja no produto ou no website? Isso significa não apenas enviar um simples link para uma página do centro de ajuda para encerrar a conversa”, diz Taylor.

Muito disto, é claro, vai contra o tradicional serviço de atendimento ao cliente pensando em reduzir o tempo médio de manuseio. “O objetivo do atendimento ao cliente não é fazê-los parar de falar conosco – na verdade, é girar a conversa e aprender mais”, diz ela.