É a época mais maravilhosa do ano – para quem não está envolvido no planeamento estratégico que é.

Embora ainda esperem dar à sua equipes um impulso final de motivação para atingir esses objectivos de estiramento antes do fim do Q4, muitos fundadores estão a realizar o ritual de elaboração de planos para o próximo ano civil. É um momento para rever e reflectir sobre as lições aprendidas com estes últimos 12 meses, com a esperança de transformar esses conhecimentos em acção para o próximo período do plano.

Mesmo no melhor dos tempos, o planeamento anual não é a actividade favorita dos fundadores. Desde classificar através de uma teia emaranhada de intervenientes e estabelecer grandes objectivos realistas mas ainda motivadores, até equilibrar necessidades de curto prazo com uma visão de longo prazo, é sempre um processo confuso.

 

Mas como se viu sem dúvida nas recentes manchetes, à medida que o ano chega ao fim, os fundadores deparam-se com ventos fortes que complicam ainda mais este exercício anual – quer sejam os mercados públicos, ondas de despedimentos em grandes empresas tecnológicas, ou receios de contratar os gastos dos clientes.

Este ano foi mais um lembrete de como o ecossistema tecnológico pode mudar a um cêntimo, perturbando até mesmo os planos mais cuidadosamente elaborados e enevoando os potenciais caminhos a seguir. Como fundador, é um desafio assustador elaborar um plano anual que tente prever um ano inteiro pela frente, especialmente numa altura em que mesmo as próximas semanas parecem incertas.

Mas independentemente de como os próximos meses se irão desenrolar, o que descobrimos através de conversas com fundadores e peritos ao longo dos anos aqui na The Review é que o tempo gasto a pensar no caminho futuro do seu negócio nunca é desperdiçado. A citação clássica de Eisenhower de que “os planos são inúteis, mas o planeamento é indispensável” soa verdadeiro por uma razão. Mas com tantas partes móveis e variáveis em mudança, é fácil para os fundadores e líderes iniciais sentirem-se sobrecarregados com a tarefa de colocar um plano no papel.

É por isso que penteamos os nossos arquivos para compilar seis abordagens únicas de planeamento de fim de ano. Tentámos emergir as novas tácticas, diferentes perspectivas e quadros testados que conduziram as equipes através de tempos turbulentos – com a esperança de que eles o ajudem a si e à sua equipe a enfrentar o que quer que o próximo ano nos traga.

1: Apoie-se neste enquadramento para se certificar de que está a partilhar um contexto suficiente.

Não importa o que se passa no ambiente macro, o que não parece mudar ano após ano são os persistentes bloqueios de estrada que todas as equipes enfrentam quando se trata de planos anuais.

Há alguns anos atrás, no The Review, Lenny Rachitsky e Nels Gilbreth juntaram-se para criar “The W Framework” com esperanças de salvar outras equipes de dolorosos ciclos de planeamento. (Rachitsky é um antigo líder de produto na Airbnb e autor da imensamente popular coluna de conselhos sobre produtos Lenny’s Newsletter, enquanto Gilbreth é o antigo Chefe Global de Estratégia Comercial na Eventbrite e actual fundador do arranque Daydream, que estabelece objectivos).

Descobriram que um tema comum surgiu de quase todos os maus processos de planeamento que observaram: uma falta de compreensão básica dos papéis. Mais especificamente, as questões comuns que acabam por atormentar as equipes são:
Quem deve ter uma palavra a dizer no plano estratégico?

O que é que cada parte interessada precisa exactamente de entregar, e a quem?

Quem estabelece as linhas do tempo?

Quem responsabiliza todas as partes interessadas?

Quem faz a chamada final?

Quando estes ficaram sem resposta, Rachitsky e Gilbreth descobriram que isso levou ao maior caos e, por fim, à desilusão durante o processo de planeamento. “O planeamento é difícil porque é inerentemente diferente dos outros exercícios que a sua organização realiza. Em vez de se concentrar na execução diária, requer um grande número de pessoas para pensar numa variedade de futuros possíveis, alinhar num único futuro e depois traçar um rumo concreto para lá chegar”, dizem Rachitsky e Gilbreth.

O enquadramento é constituído por um processo de quatro etapas, mas hoje vamos concentrar-nos em particular no primeiro passo: acrescentar contexto.

Contexto: A liderança partilha uma estratégia de alto nível com as equipes

Planos: As equipes respondem com um plano proposto

Integração: A liderança integra-se num único plano e partilha-o com as equipes

Buy-In: Equipes fazem ajustes finais, confirmam o buy-in e começam a trabalhar

De acordo com Rachitsky e Gilbreth, este primeiro passo é crucial para o sucesso de qualquer plano estratégico. Quase sempre, viram sessões de estratégia bem intencionadas desmoronarem-se quando as equipes não são informadas sobre os principais antecedentes do negócio. É por isso que os dois sugerem que a liderança dedique tempo a fornecer o máximo de contexto possível.

Como exemplo do que pode correr mal quando há muito pouco contexto, citam um ciclo de planeamento em que todos os líderes de uma unidade de negócios receberam um plano sintetizado para o ano seguinte de todas as várias equipes da unidade. Este plano foi elaborado de baixo para cima – com o plano mais concentrado de cada equipe a ser enrolado num plano gigantesco e único. Mas como resultado, havia cinco vezes mais prioridades do que equipes, e as estratégias individuais de equipes eram frequentemente puxadas em direcções opostas. A questão, no seu âmago, era a falta de contexto das equipes.

“As equipes precisam de saber que investimentos têm de ser feitos agora para que a empresa possa ser bem sucedida no caminho. Precisam também de saber quais são os maiores riscos para o negócio. A liderança tem o domínio mais firme sobre estas coisas, e é a elas que compete comunicar isso durante a fase de planeamento”, dizem eles.

As equipes precisam de contexto para contribuir para o plano anual. Precisam de saber o que a empresa precisa absolutamente de conseguir durante o próximo ano.

Uma das melhores formas de partilhar este contexto com as equipes é criando um documento estratégico da empresa, um produto que codifique o plano estratégico. Os líderes podem preenchê-lo e partilhar o seu primeiro esboço com as equipes, para que possam recolher o feedback das equipes na próxima etapa do quadro. A Rachitsky e a Gilbreth recomendam a utilização deste modelo: