No início de sua carreira, Karen Rhorer estava subindo nas fileiras de liderança das operações de vendas e trabalhando com sua equipe para chegar a um plano agressivo de contratação, tentando reverter a engenharia da equipe de vendas capaz de entregar os números de reservas igualmente agressivos que seu início tinha estabelecido.
Na época, este movimento parecia alinhado com o pensamento convencional, que estava impregnado de hipercrescimento e o triplo duplo duplo mantra que levou as startups a vender mais, mais rápido. Mas aquela pressão para atingir aqueles números de crescimento de primeira linha criou cegos que deixaram um lado da equação completamente de fora: a sustentabilidade. Como muitas outras empresas, o startup da Rhorer não percebeu suficientemente cedo que a matemática não estava suportando a enorme quantidade de dinheiro que eles estavam queimando em uma busca de crescimento. E apenas alguns anos depois, tudo voltou para casa – e quase 40% do pessoal teve que ser demitido.
Rhorer levou a lição deste conto cauteloso adiante, evitando cuidadosamente um erro semelhante em suas funções que se seguiram. Com uma carreira que se estende através de operações de consultoria, finanças e vendas, ela se tornou uma das líderes de vendas mais estruturadas e analíticas por aí, capaz de elaborar planos de crescimento e desempenho desde a estratégia de grande porte até a execução dos detalhes táticos de implementação. Ela passou a gerenciar com sucesso as equipes de estratégia de vendas e operações no LinkedIn ao integrar sua aquisição da Lynda.com e expandir soluções de aprendizado na EMEA, e depois passou para seu papel atual como líder de sucesso de clientes e estratégia de vendas da Atrium, o mais recente empreendimento dos co-fundadores da TalentBin.
Com a experiência que a Rhorer traz para a mesa, vale a pena dar ouvidos a seus conselhos, especialmente quando se trata de cautela. Porque recentemente, ela notou os mesmos sinais de alerta de que a mentalidade de vendas de crescimento a todos os custos está se desdobrando no Vale do Silício, à medida que o empreendimento verifica balão e surgem mais concorrentes. Nesta entrevista exclusiva, Rhorer codifica o que aprendeu sobre escalar as vendas contratando ao longo de sua carreira, na esperança de ajudar outras empresas a evitar os erros que ela já viu muitas empresas iniciantes cometerem. Ela compartilha da forma como os líderes podem ultrapassar as pressões para aumentar as vendas rapidamente caminhando através das quatro alavancas para um planejamento sustentável do headcount e detalhando os cálculos-chave para evitar um futuro doloroso de métricas de cabeça para baixo que queimam através do dinheiro.
ANTES DE DESPEJAR O GÁS, CERTIFIQUE-SE DE QUE O MOTOR ESTÁ FUNCIONANDO
É um conto tão antigo quanto o tempo. Os fundadores empurram as orgs. de vendas para o crescimento para atingir os números necessários para a próxima rodada de arrecadação de fundos. O pedido deriva da necessidade de mostrar a adequação do produto/mercado na forma de receita. Com as manchetes de grandes rodadas sendo levantadas, os fundadores acham que se deixarem de lado o pedal do crescimento, seus concorrentes não o farão. Os primeiros vendedores são contratados e, em vez disso, liberam a pressão que a aumenta. De repente, são feitos planos para dobrar ou até mesmo triplicar a equipe de vendas como uma espécie de encomenda apressada sobre a receita.
Mas, de acordo com Rhorer, é exatamente aí que é preciso fazer uma pausa e, em vez disso, triturar os números. “Esse tipo de pensamento não vai resultar em uma partida sustentável e saudável”. Francamente, é uma manchete simplificada perigosa que acaba sendo um modelo de negócios simplificado. Ela esquece tantas coisas”, diz ela. “Antes que você perceba, você está queimando mais dinheiro do que esperava, enquanto as reservas estão aumentando mais lentamente do que você projetava e é uma crise total”. É como levantar um exército de soldados e esquecer toda a infra-estrutura que o acompanha”. Você não quer colocar muita pressão sobre o sistema sem realmente pensar no que isso parece. Ignorar sua queima de dinheiro para conseguir crescimento a curto prazo pode levar a demissões dolorosas mais tarde”.
Uma mentalidade de crescimento a todos os custos é uma receita para a queima fora de controle e economia de unidade de alta velocidade.
Agora na Atrium, Rhorer está seguindo uma abordagem muito mais ponderada. “Só agora que descobrimos a moção de vendas é que vamos contratar uma pessoa fora do fundador para se concentrar nas vendas. E é apenas essa contratação, porque queremos ter certeza de que a moção de vendas é real e replicável antes de contratarmos uma frota de executivos de contas (EAs)”, diz ela. “Você precisa entender os fundamentos antes de colocar gasolina no fogo porque quer ter certeza de que está entrando em um motor em funcionamento, não em uma conflagração que vai queimar através do dinheiro de seu VC”.
Para verificar a luz do motor e ver se é hora de aumentar a equipe de vendas, os fundadores e operadores de vendas precisam ter uma visão clara das engrenagens que impulsionam o crescimento sustentável. Para isso, a Rhorer desenvolveu um processo detalhado com quatro passos que os líderes podem usar para identificar o momento certo para escalar as contratações de vendas – e certificar-se de que eles não estão se preparando para uma queda dispendiosa.
1) APRENDER A NOVA MATEMÁTICA: UMA MELHOR (UNIDADE) ECONOMIA 101
Os fundadores e os líderes de vendas precisam primeiro eliminar o obstáculo de compreender plenamente a economia unitária de seu modelo de go-to-market, fazendo as contas sobre os elementos mais básicos. Para enfrentar esta tarefa carnudo, Rhorer a divide em quatro sub-passos e fornece abordagens básicas e mais sofisticadas como orientação:
Elevar o cálculo do custo de aquisição de seus clientes.
O custo de aquisição de clientes (CAC) é uma métrica muitas vezes citada para ser rastreada, mas há mais neste cálculo do que se pode imaginar. Na experiência da Rhorer, as pessoas geralmente perdem o custo totalmente carregado dos esforços de vendas e marketing necessários para conquistar um cliente. “Seu pessoal de vendas não são apenas despesas com salários e comissões. Há também custos associados a benefícios, despesas gerais de administração e gastos com tecnologia de vendas, além de tudo no lado do marketing. É importante incluir uma alocação de G&A que cozinhe totalmente em todos os custos reais”, diz ela.Para uma estimativa realmente básica, veja o total de dinheiro gasto em vendas e marketing e divida isso pelo número de novos clientes adquiridos no último trimestre. “É claro, se você tem representantes de vendas que estão tanto ganhando novos clientes quanto renovando ou aumentando as vendas, eu recomendaria descobrir a porção de tempo que eles estão gastando na aquisição de novos clientes e usar essa alocação para estimar o percentual do custo total de vendas a incluir”, diz Rhorer.
Como levar isso um passo adiante: Torne-se ainda mais sofisticado olhando para os detalhes granulares do CAC por tipo de cliente. “Se você quiser ir além da simples análise de seu CAC geral, observe cada um dos segmentos de clientes que você apóia e alocar proporcionalmente os gastos. Se você estiver vendendo para verticais realmente únicas, então o custo para adquirir esses tipos de clientes será diferente”, diz Rhorer. “Por exemplo, pode ser que o marketing esteja colocando uma porcentagem desproporcional de seus recursos contra clientes SMB porque esse segmento é melhor alcançado em escala através de esforços de marketing, enquanto uma equipe de vendas poderia se concentrar apenas em contas empresariais”.
Calcule o valor de vida útil de seu cliente (incluindo os custos de sucesso do cliente).
Para garantir que a aquisição de usuários seja lucrativa, as empresas iniciantes precisam calcular o quanto esses usuários recém-adquiridos valerão. Muitos têm tocado no poder do valor vitalício do cliente (CLV) como uma ferramenta de análise de funil e a Rhorer o vê como uma importante alavanca a ser considerada antes de puxar o gatilho na contratação de vendas, desde que inclua uma contabilidade completa dos custos de sucesso do cliente.
“Você está tentando entender quanto vale um cliente durante cada ano que ele é um cliente, depois de contabilizar o custo para mantê-lo por perto”. As pessoas muitas vezes esquecem esta peça. Elas são rápidas para contar a receita, mas depois perdem o gasto que vem depois”, diz ela. “Como uma abordagem inicial básica, tome seu tamanho médio do negócio, multiplique por sua taxa de retenção de dólares líquidos para obter o valor esperado para seu ano dois, e então continue fazendo isso durante o número de anos que você espera que seu cliente permaneça como cliente para encontrar a receita vitalícia. Em seguida, multiplique isso pela sua margem bruta para reter e aumentar os custos de suporte, retenção e venda desse cliente. Isto pode ficar um pouco complicado porque o que você está fazendo funcionalmente é calcular o valor atual de uma anuidade, então eu construí uma calculadora de métricas simples para ajudar a simplificar este processo”.
Rhorer aconselha a confiar na taxa de rotatividade na explicação acima nos casos em que a vida média do cliente ainda é prematura para uma equipe em estágio inicial… “Como uma suposição matemática simplificadora, se você souber que porcentagem de sua base de clientes agita a cada ano, sua vida média de cliente será o inverso disso. Portanto, se 25% de seus clientes batem a cada ano, então sua vida média de cliente é de quatro anos ou 16 trimestres”, diz ela. “No lugar de números difíceis, comece com suposições razoáveis e monitore continuamente para garantir que eles se mantenham razoáveis”. Se você estiver vendendo para PMEs e for uma venda super transacional com muitos concorrentes e baixos custos de troca, você provavelmente terá uma vida útil de cliente mais curta do que alguém que faz uma venda empresarial complexa”.
Como levar isso um passo adiante: Para aqueles prontos para ir além das suposições e ir ainda mais fundo em um cálculo CLV, Rhorer compartilha dois passos para ir além da equação inicial:
Adotar uma abordagem mais adaptada aos custos. “Em vez de usar a margem bruta, observe as despesas diretas para apoiar seus clientes, tais como servidores AWS, e sua gestão de conta totalmente carregada e as despesas com o headcount de sucesso do cliente e tecnologia”, diz ela. “Some estas despesas para encontrar seu custo trimestral de produtos vendidos (COGS), divida isso pela quantidade atual de clientes ativos e multiplique isso pelo número de trimestres em sua vida média de clientes. Você pode então subtrair este custo total vitalício de sustentação de um cliente de seu valor total de reservas por cliente”.
Dividir a CLV por segmento de cliente. “Quando eu estava usando a abordagem mais básica de olhar para o CAC e CLV em geral em minha primeira partida, sentimos falta de que estávamos vendendo para três segmentos distintos de clientes com economia altamente divergente”, diz ela. “O que descobrimos foi que o custo para adquirir clientes era diferente entre esses segmentos, mas não suficientemente diferente para a receita que estávamos gerando a partir de cada um”. Acabamos nos redirecionando para um segmento empresarial porque o valor vitalício era muito mais alto, em relação ao custo de aquisição do cliente”.
Verifique novamente se seus índices são razoáveis.
Após calcular estes números, os líderes devem fazer um balanço para ver se eles estão no caminho certo. Quando se trata de manter o LTV e o CAC em linha, há duas regras gerais da indústria que Rhorer segue: apontar para um CLV que seja pelo menos três vezes CAC e pagar o CAC em menos de 18 meses.
“Estes são princípios populares por uma razão”, diz Rhorer. “Se a CLV é apenas 1x do CAC, isso significa que ela cobre apenas a quantidade de dinheiro que você gastou adquirindo aquele cliente”. Portanto, por definição, seus clientes não estão cobrindo nenhuma outra despesa comercial. Isso não deixa nenhum dinheiro para pagar seus engenheiros para construir e manter o produto que você os vendeu, o que claramente não é sustentável”.
O livro sobre o pagamento do CAC está igualmente enraizado na sustentabilidade. “É possível ser um negócio lucrativo em escala e ter um longo período de retorno em um cenário em que seus clientes são super caros para adquirir, mas ficam por aqui para sempre”, diz Rhorer. “Mas geralmente um longo período de retorno significa que você está gastando muito dinheiro para poder escalar”.
2) PREENCHER AS LACUNAS DAS TRANSFERÊNCIAS
Para Rhorer, a transição entre os representantes de desenvolvimento de vendas (SDRs) e os EAs é uma parte particularmente importante do ciclo de vendas que requer uma economia unitária apertada e repetível. Os novos EA precisam de um volume de pipeline previsível, por isso é fundamental colocar a produtividade – e retenção – dos SDR sob o microscópio.
“Você sempre terá um acordo aleatório de outlier bluebird, mas se as entradas e saídas forem bastante semelhantes ao longo do tempo, então você poderá entender o que acontecerá quando contratar outro SDR ou AE”, diz Rhorer. Aqui está sua lista de verificação para avaliar o desempenho dos DSE antes de colocar as coisas em excesso:
Você sabe quanto tempo leva para que um DSE recém-contratado atinja a produtividade total?
Os SDRs entrantes estão convertendo leads qualificados de marketing (MQLs) em oportunidades a um ritmo consistente?
Os SDRs de saída estão gerando reuniões e oportunidades aceitas de vendas a um ritmo consistente?
Você entende quantas contas um DSE precisa tocar para gerar uma reunião?
Uma vez que o sistema está disparando corretamente, os ciclos de vendas se tornam previsíveis e os DSEs estão funcionando, a conversa se transforma rapidamente em um pathing de carreira. Há aqui uma tensão inerente. Os DSEs bem sucedidos são muitas vezes famintos e voltados para o crescimento – e não ansiosos para permanecer em seu papel por mais de 12 meses, apesar do investimento significativo em seu período de rampa. Muitas vezes parece que, assim que o sucesso é alcançado, os DSEs são promovidos e o ciclo de rampa recomeça em ambas as extremidades.
3) FAZENDA PARA ALIMENTAR SEUS EXECUTIVOS DE CONTA
Muitos startups levam tempo para entender de onde vem seu pipeline de hoje, mas na experiência de Rhorer, não gastam o suficiente para saber de onde ele virá amanhã – e como uma nova legião de EA será alimentada com novas pistas.
“As pessoas pensam que contratar vendedores leva automaticamente a mais negócios, mas o volume de chumbo recebido não é dimensionado à medida que se contrata novos EC. Se você tem atualmente cinco EA e 50% de cada um de seus pipelines vieram através dos canais de entrada, então contratar mais cinco EA significa que você terá 10 EA com 25% de seus pipelines vindo do canal de entrada – a menos que você obtenha marketing para se comprometer a entregar mais leads. É quase totalmente independente de quantas EA você escolher contratar”, diz ela.
Para ajudar a manter os novos EC saciados no longo prazo, a Rhorer oferece duas táticas:
Decomponha-o por fonte. Dividir de onde suas reservas estão sendo feitas atualmente. “É importante saber que porcentagem do total de reservas vem do marketing e dos DSEs de entrada, dos DSEs de saída e dos próprios EAs hoje, para que você possa planejar como essas proporções podem mudar antecipadamente. O que essas proporções na verdade vão depender muito de qual é sua estratégia de comercialização e para que tipo de clientes você está vendendo”, diz Rhorer. “No futuro, o marketing crescerá com base no investimento que sua empresa faz nele, enquanto os DSEs de saída deverão ser escalonados linearmente com o número de DSEs que estão sendo contratados”.
Taxas de mapa para o ciclo de vendas. Quando se trata de rácios entre EAs e DSEs ou reuniões de acompanhamento às primeiras reuniões, a Rhorer aconselha visando um alvo que corresponda ao movimento de vendas. “Se você tem um grande ciclo de vendas da empresa, pode fazer sentido que sua relação DSE para AE seja de 1:1. Se você estiver fazendo mais de um ciclo médio de vendas, talvez sejam dois AEs por SDR”, diz Rhorer. “Também depende do que você está pedindo que os DSEs façam”. Algumas organizações apenas têm DSEs para marcar reuniões, enquanto outras continuam a ter a oportunidade, por isso é muito mais desenvolvido antes de ser passado para uma AE. Quando se trata da relação de reuniões de acompanhamento, é mais sobre seu segmento de clientes”, diz ela. “Nas PMEs ou em ciclos médios de vendas mais baixos, eu já vi isso ser logo abaixo ou em um. Portanto, para cada reunião inicial, você tem uma ou menos reuniões de acompanhamento. Para as moções de vendas de meio de mercado, esse número se aproxima mais de duas. E então, para um ciclo de vendas da empresa, a proporção pode ficar muito alta, dependendo de quão grande e complexa é”.
4) MAPEAR ANTES DE ADQUIRIR
A etapa final na avaliação da prontidão para a contratação de vendas em escala envolve a análise da peça que vem após a venda.
“Com seu chapéu de vendedor, é fácil esquecer como isto se liga às outras partes de sua organização, mas você realmente precisa diagnosticar como a retenção de clientes está cantarolando antes de decidir trazer ainda mais vendedores a bordo”, diz Rhorer. “Gerentes de Conta (AMs) ou Gerentes de Sucesso de Clientes (CSMs) podem fazer parte de sua organização de vendas, mas mesmo que não façam, certamente são um componente chave no lado da renovação da equação que impulsiona o LTV”.
Seja construindo uma prática a partir do zero ou avaliando se os esforços atuais estão agregando valor, aqui estão as dicas de Rhorer para pensar na peça de sucesso do quebra-cabeças de vendas em escala do cliente:
Para os fundadores que buscam conselhos sobre como estruturar o sucesso do cliente:
“Se você não fizer nenhuma gestão de conta ou sucesso do cliente, tenho visto taxas de rotatividade tão altas quanto 50% ao ano, a menos que você tenha construído o produto para fazer essa renovação para você. Mas não é assim que a maioria dos startups está fazendo hoje em dia”, diz Rhorer. “A estrutura que eu geralmente vejo é uma AM que trabalha com o responsável pela tomada de decisões comerciais e é responsável pela renovação e pelo upsell, e um CSM que trabalha no sucesso do usuário final. Eu também vi que esse é um papel combinado. Em termos de onde essas funções se encaixam, ambas podem se encaixar sob a organização de vendas, mas também já as vi se transformarem em um diretor de clientes para que a experiência do cliente final seja de propriedade de uma só pessoa”.
Naturalmente, trazer AMs e CSMs a bordo geralmente leva a taxas de rotatividade de clientes muito mais baixas, mas há custos significativos envolvidos no apoio a isso. “É por isso que toda a matemática está lá. Se você tem custos de suporte em seu LTV, você pode ter certeza de que a decisão de tê-los vale a pena”, diz Rhorer.
Para fundadores que tentam avaliar os atuais esforços de retenção:
“Quando você está pensando em aumentar sua contratação de vendas, você precisa pensar em como isso terá impacto nas operações atuais de seus clientes”. Quantas contas cada uma de suas AMs ou CSMs cobre? Eles estão na capacidade?” diz Rhorer.
Ela aconselha que se dê uma atenção especial às mudanças no quadro de pessoal ou no número de contas por gerente. “Se você tem tido sucesso de clientes com excesso de pessoal, mas sabe que o modelo é financeiramente insustentável a longo prazo, você deve planejar um aumento da rotatividade à medida que o modelo de sucesso do cliente passa de alto-toque para baixo-toque”, diz Rhorer. “Da mesma forma, se o número de contas ou toques por gerente de conta estiver mudando, observe como isso afeta a saúde do cliente, como o uso do produto e o NPS, para que você possa prever o impacto futuro no churn e ajustar seu cálculo LTV/CAC de acordo. Mas se você se sentir bem sobre como o modelo atual está funcionando, a única coisa a fazer é garantir que você contrate AMs e CSMs adicionais para acompanhar os EAs adicionais”.
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